La résistance au changement est
liée aux éléments suivants :
— La résistance des
individus au changement
La résistance des
individus de l’entreprise au changement est considérée comme le premier facteur
qui entrave la mise en œuvre de la CA. En effet, cette résistance est liée au
manque de confiance et de sûreté dans le nouveau mode de travail. Les individus
de l’entreprise vont chercher ainsi à défendre le statut quotidien, car ils
pensent qu’il est plus confortable et que leurs intérêts sont plus en sécurité.
Pour eux, tout changement dans le mode de fonctionnement de l’entreprise
représente un risque. Cette résistance s'explique par le positionnement de
l'entreprise sur le marché, sa rentabilité, sa concurrence et problème de
performance lorsqu'il y a refus de mise en œuvre ou l'acceptation par les
employés du problème (Player
& Keys, 1995).
— La
résistance fonctionnelle
Cet obstacle
survient lorsque les relations fonctionnelles sont existantes à l’intérieur de
l’entreprise (Player
& Keys, 1995). Dans ces cas, la CA tend à ignorer l’organisation
fonctionnelle de l’entreprise dans la définition des activités nécessaires à la
réalisation des différents produits et services : en mettant davantage
l’accent sur l’information fournie par une activité et on prête en revanche,
peu d’attention à l’appartenance fonctionnelle de ladite activité.
— Les barrières
culturelles
L’acceptation des
utilisateurs de changer leurs valeurs et croyances acquises pendant longtemps
avec l’ancien système de calcul des coûts est de fois synonyme de la réussite
de sa mise en œuvre. En effet, la longue adoption et l’utilisation répétitive
des systèmes de coûts traditionnels par le personnel des entreprises créent
chez eux des modèles mentaux sur le comportement des coûts dans leurs
entreprises (Player
& Keys, 1995). Ces modèles deviennent ancrés dans leurs inconscients, même
s’il est reconnu qu’ils ne reflètent plus la réalité du fonctionnement de leurs
entreprises.
En définitive, cet
outil de gestion a des avantages que peut tirer l’entreprise par rapport aux
méthodes traditionnelles de calcul des coûts de celle-ci. Mais cependant, la
question d’implantation se pose encore notamment au niveau de la validité et
la résolution des problèmes rencontrés par les entreprises lors de la mise en
œuvre, en particulier les résistances au changement, le manque de compétences
pour une utilisation efficace des informations CA et le coût prohibitif
d’implantation.
Ainsi malgré qu'elle
apporte des solutions pour rénover le dispositif de systèmes des coûts néanmoins son adoption demeure encore faible et difficile d'affirmer qu'elle
soit un succès d'uniformité à tout type d'entreprises.
Pour plus
d’information :
- Gosselin M.,
2007, « A review of activity based costing : Technique, implementation
andconsequences », in Handbook of Management Accounting Research, vol. 2,
Edited by
Chapman C. S.,
Hopwood A. G. and Shields M., Elsevier, p. 647-670.
Bibliographie
Player, R., & Keys, D. (1995). Lessons from the ABC battlefield : Moving from pilot to mainstream. Journal of Cost Management, 9, 31-41.
C’est intéressant de voir que la résistance aux changements peut nuire à l’implantation de la CPA. Par contre, j’aimerais ajouter que pour diminuer cette résistance, plusieurs auteurs ont identifié des facteurs qui facilitent l’implantation de la CPA et donc qui diminue cette résistance. Tout d’abord, tous les auteurs s’entendent sur le fait que la mise en place de cet outil demande à l’organisation de revoir sa culture organisationnelle. En effet, dans son article, Krumwiede (1998) identifie des facteurs contingents à la réussite de l’implantation de la CPA en fonction des différents stades d’instauration. Pour en nommer que quelques un, il traite principalement de la formation des employés et de l’implication des gestionnaires. Cet auteur indique qu’il faut offrir des formations aux employés afin qu’ils soient en mesure de bien comprendre la mise en œuvre de la CPA, les avantages, les bénéfices, etc. De plus, il indique que l’implication des gestionnaires dans le processus est inévitable puisque ceci permet aux employés de comprendre l’importance de ce changement de méthode comptable et donc par le fait même de les supporter. Dans le même ordre d’idée, dans votre conclusion vous mentionnez que malgré les avantages de la CPA, peu d’entreprises la mettent en place au sein de leur organisation. Je me demande donc qu’elles sont les facteurs qui font en sorte que cet outil est encore peu mis de l’avant? Aussi, je me demande quel est le taux de réussite d’implantation de la CPA. Par exemple, est-ce qu’une entreprise sur cinq abandonne la mise en œuvre de la CPA pour les raisons énumérées précédemment? Est-ce que toutes les entreprises qui l’ont implanté profitent nécessairement de tous les avantages de la méthodologie? En terminant, j’aimerais que vous m’expliquiez ce que vous entendez par « relations fonctionnelles »?
RépondreEffacerJe tiens d’abord à vous féliciter pour vos questions remarquables qui me laisse pas indifférent et qui démontrent que vous avez bien cerné de quoi il est question dans cet article mais toutefois pour apporter plus de lumière à vos interrogations, j’aurais voulu que vous lisiez la deuxième partie du biais de mon article intitulé ; les impacts et les problèmes liées à l’implantation de la CPA, pour répondre à votre question portant sur les facteurs qui font en sorte que cet outil soit encore peu mis en avant. Tout d’abord ses facteurs sont de trois ordres selon les études de l’auteur Krumwiede (1998) soit : contextuel, organisationnels et enfin contrôle.
RépondreEffacerContextuellement, je me réfère aux points suivants :
• Les potentielles distorsions de coûts qui semblent être un motivateur important pour l’adoption et la routinisation.
• Un système d’information bien implanté qui semble encourager l’abandon ou le rejet de la CPA, mais est capital pour l’atteinte des hauts niveaux d’implantation.
• L’utilité des coûts obtenus avec la CPA qui favorisent l’intégration de la CPA dans le système financier existant et bien d’autres…
Tandis que pour les facteurs l’organisationnels, je fais référence au Top management support, non accounting ownership (issue de domaine non comptable) et la formation. De manière plus simple il est question de l’appui de la haute direction qui serait important qu’elle fournisse son appui, autant en temps qu’en ressources, tout au long de l’implantation du système. De plus, les employés devraient être formés durant l’implantation de la CPA pour leur permettre d’avoir les compétences et les connaissances nécessaires pour participer à cette implantation. Il ne faut pas oublier que ce sont les employés qui vont se servir de ce nouveau système et cela permettrait aussi de réduire la résistance aux changements comme l’as si bien mentionné mon collègue Patrick St-Pierre dans un commentaire précédent du blog.
Et enfin pour le contrôle, c’est plus la notion de temps au niveau de la rentabilité de cet outil pour voir ses effets escomptés.
Cependant à mon humble avis je pense que sur cinq plus de la moitié n’abondent pas la mise en œuvre de la CPA pour ces raisons de résistances mais plutôt pour les avantages apparent que lui procure cet outil. C’est la raison pour laquelle généralement, les entreprises qui ont entamé l’implantation de cet outil se confrontent à un ensemble de problèmes, les supplanter est une nécessité et cela demande plusieurs actions. Par ailleurs, la mise en œuvre de la CPA demande au préalable une étude de faisabilité qui met l’accent sur deux points : la validité interne et la validité externe. Pour finir sur ce point en disant que c’est le motif pour lequel, elle n’est pas une chose aisée car elle demande un travail rigoureux d’analyse, de préparation, de suivi et de mise à jour.
La question de résistances fonctionnelles donc vous demandez éclaircissement provient du fait que implanter la CPA, ne doit pas être vu comme une diminution de l’importance des responsables hiérarchiques, mais plutôt comme une redéfinition des normes afin d’assurer davantage la légitimité de leurs actions (les responsables fonctionnelles).
Sachant que la mise en œuvre de la CPA implique le passage d’une vision verticale hiérarchisée, à une vision horizontale cloisonnée de l’entreprise affirme l’auteur Mévellec, 1995. Si l’entreprise est rendu plus flexible dans son fonctionnement, cela peut aboutir à une résistance inévitable des responsables fonctionnelles de l’entreprise à cause de la redistribution du pouvoir. Ainsi, ces responsables vont considérer la CPA comme une menace, car ils auront moins de pouvoir, de prestige et d’importance dans l’entreprise (Player et Keys, 1995). De ce fait, il faudrait prendre en considération l’importance des responsables des fonctions dans la mise en œuvre de la CPA avec beaucoup de pincettes.