Impact liés à
l'implantation de la CPA
• Les potentielles distortions de coûts semblent être un motivateur important pour l’adoption et la routinisation.
•
Un système d’information bien implanté semble
encourager l’abandon ou le rejet de la CPA, mais est capital pour l’atteinte des
hauts niveaux d’implantation.
•
L’utilité des coûts obtenus avec la CPA
favorisent l’intégration de la CPA dans le système financier existant.
•
Facteurs
organisationnels: Top management
support, nonaccounting ownership (issue de domaine non comptable) et la
formation.
(ces facteurs organisationnels sont très généraux)
De
plus les remarques faites par Kallunki
& Silvola (Kallunki & Silvola, 2008) revèlent que:
•
Les
entreprises matures ont une structure organisationnelle plus bureaucratique
et formelle. Une analyse de coûts plus poussée présente donc plus
d’avantages. (environnement interne)
•
La
compétition et la diversification des produits et des marchés
nécessitent une meilleure connaissance des coûts. (environnement externe)
•
Donc, l’efficience dans les
coûts et la profitabilité sont plus importants dans les entreprises
matures et en ‘’renaissance’’ que dans les entreprises en croissance.
Les problèmes dans l’implantation de la CPA
S'agissant
des problèmes qui surviennent lors de l’implantation de la CPA, il est question
souvent des résistances aux changements, de l’absence d’une planification formalisée
pour l’intégration progressive de la méthode, le manque de clarté dans les
rapports édités et le coût élevé de la mise en œuvre. Cette implantation pour
réussir peut aussi passer par des conflits qui peuvent être d'ordre affectifs
ou encore cognitifs (Chenhall, 2004).
Pour
plus d’information :
- Gosselin M., 2007, « A review of activity based costing : Technique, implementation andconsequences », in Handbook of Management Accounting Research, vol. 2, Edited by
Chapman
C. S., Hopwood A. G. and Shields M., Elsevier, p. 647-670.
- http://www.nysscpa.org/cpajournal/1996/mar96/features/implementing.htm
- http://www.nysscpa.org/cpajournal/1996/mar96/features/implementing.htm
Bibliographie
Chenhall, R. H. (2004). The
rôle of cognitive and affective conflict in early implementation of
activity-based cost management. Behavioral Research in Accounting, 16,
19-44.
Kallunki, & Silvola.
(2008). The effect of organizational life cycle stage on the use of
activity-based costing.
Krumwiede, K. R. (1998). The
implementation stages of activity-based costing and the impact of context.
Player, R., & Keys, D.
(1995). Lessons from the ABC battlefield : Moving from pilot to mainstream. Journal
of Cost Management, 9, 31-41.
L’implantation de la CPA reste encore aujourd’hui un sujet d’actualité. En effet, bien que les partisans de la CPA vantent les mérites de cette méthode, il n’en demeure pas moins que de nombreuses entreprises n’en obtiennent pas tous les bénéfices escomptés après son implantation. Des chercheurs comme Krumwiede et Chenhall (que vous avez cités dans votre bibliographie) se sont penchés sur les raisons qui pourraient expliquer la non-réalisation desdits bénéfices et ils sont venus à affirmer que le problème viendrait de difficultés rencontrées durant l’implantation du nouveau système. Cela ne serait donc pas lié à de possibles problèmes techniques entourant la conception du nouveau système. En effet, il semblerait qu’il serait important de considérer certains facteurs en particulier lors de l’implantation pour éviter que le nouveau système soit mal implanté et qu’il devienne non efficient pour l’entreprise.
RépondreEffacerUn des facteurs majeurs soulevés par les chercheurs serait l’appui de la haute direction. Ainsi, il serait important que la haute direction de l’entreprise fournisse son appui, autant en temps qu’en ressources, tout au long de l’implantation du système. De plus, les employés devraient être formés durant l’implantation de la CPA pour leur permettre d’avoir les compétences et les connaissances nécessaires pour participer à cette implantation. Il ne faut pas oublier que ce sont les employés qui vont se servir de ce nouveau système et il s’agit ici d’un bon moyen pour venir réduire la résistance aux changements que vous avez mentionnée.
Excellente remarque de votre part en plus de cela, je tiens à ajouter de la matière en petite précision en attirant votre attention que si un des objectifs de la CPA est aussi d’aider dans la prise de décisions stratégiques afin d’améliorer le profit de l’entreprise, elle peut être aussi perçue comme objets de coûts. Cela dit l’implantation de la CPA n’est pas due seulement à ses différents apports à la gestion des entreprises, mais elle est surtout une réponse à un ensemble de facteurs qui caractérisent chaque entreprise pareil que la volonté des dirigeants de réagir à ces facteurs joue de même un grand rôle dans l’implantation de cet outil de gestion.
RépondreEffacerAinsi le lien avec la tarification et de l’analyse de la rentabilité des produits/services proviennent du fait qu’elle est l’une des multitudes utilisation de la CPA. Car la détermination des prix de vente est fortement liée aux coûts de réalisation de produits/services. Parce que, l’exactitude des coûts obtenus à partir de la CPA permet d’améliorer la politique de fixation des prix par les entreprises et par conséquent une meilleure analyse de la rentabilité des produits/services vendus guident les entreprises dans les choix des métiers les plus rentables.
Toutefois, je demeure dans un cogitement et voudrait savoir; si la haute direction doit soutenir et apporter son appui tant qu’en temps qu’en ressources, tout au long de l’implantation du système CPA sachant que celle-ci permet une réduction de la résistance. À votre avis si ces conflits d'ordre affectifs ou encore cognitifs qu’évoquent les auteurs Krumwiede et Chenhall se situent au niveau de la haute direction qu’en serait-t-il en réalité en ce moment là?